Proje yönetiminin 7 aksaklığı

Proje yönetimindeki zafiyetler projelerin yarıdan fazlasının verimsiz, bütçe aşımıyla sonuçlanmasına ve başarısızlığa uğramasına neden olmaktadır. Başarısızlığa uğrayan projeleri bulundukları yerden hareket ettirmek oldukça zor ve maliyetlidir. Bu zafiyetleri kavramsal olarak genelleştirirsek:

1. Bütünü göz önünde bulundurmamak

Proje yönetiminin ilk safhasında kapsama alanındaki tüm ilişkiler göz önünde bulundurulmalıdır. Bunun da en iyi yöntemi tüm olası ilişkileri şekillendirip çizmektir. Bu çizimde ilişkiler yatay, dikey ve dairesel olarak farklı şekillerde ilişkilendirilebilir. Yatay ve dikey ile dairesel ilişki yönetimi kurum kültürünün yansımasıdır. Kurumun yapısına uygun ilişki tarzının kullanılması pratik uygulamada sonucun istenilen şekilde neticelenmesi için önemli bir rol oynar.

Yatay ve Dikey ile Diaresel Şema | Sufiyane MBA
Yatay ve Dikey ile Dairesel Şema | Sufiyane MBA

Acemi parçaya,
Usta bütüne,
Tepki gösterir.

Gözardı edilen ilişkiler, projenin ilerleyen safhalarında göz önüne geldiğinde, üstel çarpan bir şekilde proje masrafı oluşturur. Masrafla maliyet arasındaki fark, maliyetin direkt ve öngürülebilir olmasına karşın, masrafın dolaylı ve öngörülemez olmasıdır.

Geri Dönüş Masrafı | Sufiyane MBA
Geri Dönüş Masrafı | Sufiyane MBA

2. Vaktinde değil zamanında iş yapmak

Planlama süreci de dahil olmak üzere özellikle asenkron ve paralel tüm işler sırasıyla planlanmalı ve yürütülmelidir. Olması gereken zamandalık ve olması gereken yerdelik olarak tanımlayacağımız vaktindelik, projedeki işlerin zaman ve mekan birlikteliğini zaman üzerinden değil sıra üzerinden düzenler. Sadece zaman üzerinden düzenlendiğinde, plansız ve zamansız işlere yer verilmez. Vaktinde planlanan ve yürütülen projeler, yerli-yersiz ve zamanlı-zamansız işlere de yer verir.

JustInTime : Her şey vaktinde | Sufiyane MBA
Just In Time : Her şey vaktinde | Sufiyane MBA

3. Bekleme yoksunu acelecilik

Problemleri genelleştirmeyip özel olarak çözmeye yol açan acelecilik toplamda daha maliyetlidir. Gerek özel problemlerin sonradan tekrar ediciliği, gerekse sanılanın aksine genel problemlerin çözümlerinin özel problemlerin çözümünden daha kolay olması, problemlerin genel çözümünü orta ve uzun vadede daha ekonomik kılmaktadır.

Karakteristik ve Tipik Problem Çözümü | Sufiyane MBA
Karakteristik ve Tipik Problem Çözümü | Sufiyane MBA

4. Çoka-çok ilişki kurmak

Problemin parçası, çözümün unsuru olur. Parçalar birbirleriyle kaotik çok-çok ilişkisine girerler, unsurlar ise çok-bir-çok ilişkisine. Dolayısıyla çoklukların birbirleriyle ilişkilerinin tasarlanması kaotik veya kontrollu olmasını belirler.

Çoklukta birlik ve birlikte çokluğun sağlanması | Sufiyane MBA
Çoklukta birlik ve birlikte çokluğun sağlanması | Sufiyane MBA

İki şey bir üçüncü olmadan birbiriyle etkileşemez. Direkt ilişkiler dolayımsız olduklarından stratejik değildir. Strateji kavramının fiili eklemlemedir. Eklemleme direkt olmayan, dolayımlı ve stratejik ilişki kurma yöntemidir.

Stratejik İlişki Yönetimi | Sufiyane MBA
Stratejik İlişki Yönetimi | Sufiyane MBA

Örnek olarak birden fazla dilden çeviri yapan makina çeviricilerini ele alırsak, kullandıkları ilişki yapısı çok-bir-çok ilişkisidir. Herbir dili bir diğerine çeviren arayüz yazılsaydı N*(N-1) arayüz yazmak gerekirdi. Bunun yerine bütün diller önce ortak bir ara-dil’e (interlangua) çevrilir. O ortak ara-dil’den diğerine çevirisi yapılır. Böylelikle sadece N arayüz yazmak yeterli olur.

Makine Çevirisi | Sufiyane MBA
Makine Çevirisi | Sufiyane MBA

5. Ortada sahibi ve aidi olmayan iş bırakmak

Ortada iş kalması çoğunlukla birbirleriyle ilişkili işlerin aktarılması esnasında gerçekleşir. Sadece çevrim-içi ve çevrim-dışı modlarda çalışan ortamlarda, iş bitimlerinin iletişimi sağlıklı olmayabilir. Bu durumda muhakkak stand-by (beklemede dinleme) aktif olmalıdır.
Diğer taraftan 5N1K unsurlarının belirlenmesindeki eksiklikler, sonuçlarla ilgili hesap verici (accountable), yetkili karar verici (authorized) ve operasyon sorumlusu (responsible) işlevlerindeki eksiklik ve uyumsuzluk da, ortada iş kalmasına yol açar.

Dinlemede Beklemek | Sufiyane MBA
Dinlemede Beklemek | Sufiyane MBA

6. Özerk göbek yerine trafik ışıklı kavşak kullanmak

Proje süreçlerinin akış trafik yönetimi, trafik ışıklı kavşaklarla veya göbeklerle sağlanır. Aralarındaki en temel fark, çatışma olasılıkları ve verimliliktir. Trafik ışıklı kavşak yönetimi zaman bazlı, göbek kavşak yönetimi ise sıra bazlıdır. Birinci yöntemde dead-lock (ölümcül kilitlenme) olasılığı çok daha fazladır. Ölümcül kilitlenme farklı işlerin birbirlerini kısır bir döngüyle bekletip kilitlemesidir.

Trafik ışıklı kavşak vs göbek çatışma olasılıkları | Sufiyane MBA
Trafik ışıklı kavşak vs özerk göbek çatışma olasılıkları | Sufiyane MBA

7. Geri besleme eksikliği

Geri besleme, sistemi sistem yapan en temel özelliktir. Proje yönetiminde, proje disiplinine bağlı kalmanın yegane yolu geri beslemenin olmasıdır. Aksi takdirde projenin yapılan plana uygun yürütülmesi mümkün olmaz. Geri besleme, hareket için sürtünme konumundadır. Sürtünmenin hareketi engellemeyecek kadar az, yönlendirme yapmamıza imkan verecek kadar da yeterli olması gerekir. Tüm bunlar geri besleme için de geçerlidir. Geri beslemeyle proje süreç yönetiminin sadece sürdürülebilirliğinin yanısıra yenilebilirliği de sağlanmış olur.

Geri Besleme | Sufiyane MBA
Geri Besleme | Sufiyane MBA

Yorum yapın