Neyin olacağını anlamak için
önce neyin olamayacağını göstermek gerekir !
Berbat 1 İşin 3 Göstergesi
Bir işi mutsuz kılacak belli başlı üç etken vardır ve bunlar yapılan işin doğası ne olursa olsun neredeyse tüm işler için geçerlidir. Bu üç gösterge ilk bakışta apaçık bellidir ve görünüşte çözümü kolaydır. Ancak yine de kurumların çoğunda büyük ölçekte ele alınmazlar.
Anonimlik
İnsanlar eğer tanınmıyorlarsa işlerinde doyuma ulaşamazlar. Tüm çalışanların yetki sahibi birisi tarafından anlaşılmaya ve özgün nitelikleri için takdir edilmeye gereksinimi vardır. Kendilerini görünmez, genele ait veya anonim gören insanlar yaptıkları her ne olursa olsun, işlerini sevemezler.
Önemsizlik
Herkes işinin birileri için önemli olduğunu bilmek ister. Kim olursa olsun. İş ile bir başka insanın veya insan grubunun tatmini arasında bir bağlantı görmeksizin doyuma ulaşmak imkânsızdır. En vurdumduymaz insanlar dahi, işlerinin birisi için önemli olduğunu bilmek ihtiyacındadır. Patronlar bile.
Ölçülemezlik
Çalışanlar ilerlemelerini ve katkılarını kendileri için ölçüp ayarlayabilmek gereksinimi duyarlar. Ne kadar müşfik olursa olsun, bir başka insanın keyfi ya da fikriyle şekillenen başarı, iş tatmini önündeki en büyük engeldir. Başarı veya başarısızlığı değerlendirmenin somut bir yöntemi olmadan, insanlar kendi kaderlerini kontrol edemediklerini gördükçe motivasyon da zamanla kaybolur.
Parkinson Yasası
Parkinson Yasası ilk olarak Cyril Northcote Parkinson’un Ekonomist dergisinde 1955 yılında basılan hicvi yazısının ilk cümlesi olarak ortaya çıkan şu özdeyiştir:
Bir iş, daima, bitirilmesi için kendisine ayrılan sürenin hepsini kapsayacak şekilde uzar.
Daha sonradan, bu yazı, diğer bazı başka yazılarla beraber Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress (Parkinson’un Yasası: Gelişme Arayışı) (Londra, John Murray, 1958) isimli kitapta toplanmıştır. Bu söylemi İngiliz Kraliyet Dairesin (Her Majesty’s Civil Service)de çalışması sırasında kazandığı, engin deneyimlerine dayanarak şekillendirmiştir. Zamanla, bu yasayı takip eden bazı yeni önermeler filizlenmiş ve ilk atıfta bulunulan anlamı bastırmıştır.
Önermeler
Harcamalar, geliri dengeleyecek şekilde artar.
Yazılım hızı, donanım hızının artmasından daha hızlı düşer.
Bir kaynak için olan talep, arzı karşılayacak şekilde artmaya meyillidir.
Veri, var olan tüm kaydetme kapasitesini kullanılacak şekilde genişler.
Ekiplerin 5 Temel Aksaklığı
“Eğer organizasyondaki tüm insanların aynı yöne doğru kürek çekmesini sağlarsan
her zaman, her sektörde ve pazarda, her türlü rekabetin üstesinden gelirsin”
Piyasanın en iyi yöneticilerine sahip bir firmanın, rakiplerinin gerisinde kalması sonucunda, genel müdürlerinin tenzili rütbe ile iş geliştirme müdürü pozisyonuna çekilmesiyle başlıyor hikaye. Üstelik genel müdür pozisyonuna, firmanın iş alanıyla çok da ilgisi olmayan bir bayan getiriliyor. İşte bu noktada liderlik, işi çok iyi bilmekle değil, iyi bir ekip oluşturmakla ilişkilendiriliyor.
Hikâye tamamen üst yönetimin ekip çalışması üzerine kurgulanmış. Başta genel müdürle birlikte 8 kişilik bir ekipten bahsediliyor. Bu ekip, birlikte iyi çalışıyormuş gibi görünse de, gerçekte işler farklı ilerliyor. Birbirlerinin ne yaptığından habersiz sadece kendi yaptığı işe odaklanmış, dolayısıyla sadece kendi görevinin işi sürdürdüğünü düşünen bir yönetici kadrosu var. Bu kadro iş ve sonuç odaklı değil, yapıcı eleştiriden çekiniyor ve yapılan hiçbir toplantı verimli geçmiyor. Kısaca bir ekip çalışmasından söz etmek zor. Bu yüzden de başarıyı yakalayamıyorlar. Genel müdürün değişmesiyle işler değişiyor ve önce bir ekip ve takım ruhu oluşturuluyor.
1. Güven Eksikliği
İlk aksaklık ekip üyeleri arasında yaşanan güven eksikliğidir. Temelde bu onların grup içinde savunmasız kalmak istememelerinden kaynaklanır. Yanlışları ve zayıf yönleri konusunda birbirlerine karşı gerçekten açık olmayan ekip üyeleri güven için gerekli temeli oluşturamazlar. Güven eksikliğinin ortadan kaldırmasının uzun zaman gerektirdiği belirtilmiş ve bunun için şu çalışmalar önerilmiş: Kişisel geçmiş çalışması, ekip etkinliği çalışması, kişilik ve davranış tercihi profilleri, 360 derecelik geribildirim, deneysel ekip çalışması.
2. Çatışma Korkusu
Güven oluşturamamanın yıkıcı bir yanı vardır, çünkü bu ikinci aksaklığa, çatışma korkusuna yol açar. Güven eksikliği yaşayan ekipler sansürsüz ve ateşli fikir tartışmalarına giremezler. Bunun yerine üstü kapalı ve ölçülü yorumlara başvururlar. Bütün sağlam ilişkilerin özellike de uzun süreli olanların gelişebilmesi için verimli çatışmalara ihtiyacı olduğu belirtilmiş ve verimli ideolojik çatışmalar ile yıkıcı kavgalar ve kişiler arası ayak oyunları arasında ayırım yapmak gerektiği yazılmış. Bu aksaklığı aşmak için de şunlar önerilmiş: Madencilik (ekip içinde gömülü kalmış anlaşmazlıkları ortaya dökmek ve bunları gün ışığına çıkarmak), gerçek-zaman izni, diğer araçlar.
3. Bağlılık Eksikliği
Sağlıklı bir çatışmanın yokluğu bir sorundur; çünkü bu ekipte üçüncü bir aksaklığa neden olur: Bağlılık eksikliği. Görüşlerini açık ve atelşli tartışmalarla ortaya koyamayan ekip üyeleri, toplantılar sırasında çoğunlukla aynı fikirdeymiş gibi görünseler bile, aslında çok ender olarak, belki de hiçbir zaman bu kararları benimseyip bağlı kalmazlar. Ekip bağlamında bağlılığın iki şekilde oluştuğu belirtilmiş. Açıklık ve benimseme. Bu nedenle, mutabakat sağlamanın, emin olmanın önemi üzerinde durulmuş. Üçüncü aksaklığı önlemenin yolu olarak şunlar önerilmiş: Mesajları aktarma, bitirme tarihi, olasılık ve en kötü senaryo analizi, düşük risk terapisi,
4. Hesap Sorulabilirlikten Kaçınma
Gerçek bağlılık ve benimsemeden uzak olan ekip üyeleri, dördüncü aksaklık olan hesap sorulabilirlikten kaçınmanın pençesine düşerler. Kendilerini açık bir eylem planına bağlı hissetmeyen insanlar konuya ne kadar odaklanmış ve hırslı olurlarsa olsunlar, ekibin çıkarlarına ters düşen davranışlardan ötürü çalışma arkadaşlarına hesap sormaktan kaçınırlar. Bu aksaklığın temelinde, eleştirmekten kaynaklanan rahatsızlığı hissetmek ve hassas konulara girmekten kaçınmak olduğu belirtilmiş. Aksaklığı aşma önerileri olarak ise şunlar yazılmış: Hedef ve standartların açıklanması, basit ve düzenli ilerleme değerlendirmeleri, ekip ödülleri.
5. Sonuçları Dikkate Almama
Birbirinden hesap sormayı başaramamak beşinci aksaklığın gelişip büyümesine yol açar. Ekip üyeleri kendi bireysel gereksinimlerini (ego, kariyer ya da takdir edilmek gibi) ön planda tutar ya da kendi bölümlerinin gereksinimlerini ekibin ortak hedeflerinden daha fazla önemser ve sonuçları dikkate almama aksaklığı kendini gösterir.
Ekiplerde görülen sonuncu aksaklık, üyelerin grubun ortak hedeflerinden sapması ve başka konuları önemseme eğilimde olmaları olarak belirtilmiş. Beşinci aksaklığı önleme çalışmaları olarak da şunlar belirtilmiş: Ekip statüsü, bireysel statü.
Özetle İyi ekipler;
– Birbirine güvenirler;
– Fikirler etrafında sansürsüz çatışmaya girerler;
– Kararlara ve eylem planına bağlı kalırlar;
– Bu planları yaşama geçirme konusunda birbirlerinden hesap sorabilirler;
– Ortak sonuçlara ulaşma noktasına odaklanırlar.
Güvenin Hızı
Güven konusunu, ölçülemez ve soyut bir boyuttan, somut ve ölçülebilir bir düzeye taşımanızı mümkün kılacak basit bir formül var. Formülün dayandığı öngörü : “Güven her zaman iki çıktıyı etkiler” şeklindedir. Bu çıktılar, “hız ve maliyet”tir.
Güven düştüğünde, hız da düşer ve maliyet artar.
⭣GÜVEN >>> ⭣HIZ >>> ⭡MALİYET
Güven arttığında ise, hız da artar ve maliyet düşer.
⭡GÜVEN >>> ⭡HIZ >>> ⭣MALİYET
Güven Kar-payı vs Güvensizlik Vergisi
Güven ekonomisinin uygulamadaki en ciddi etkisi, bir çok ilişkide ve etkileşimde ödediğimiz, gizli düşük güven vergisidir. Üstelik, bunun farkında dahi değiliz. Düşük güvenin yarattığı verginin gerçek olduğu gibi, yüksek güvenin yaratacağı kar payı da ölçülebilirdir. İster yüksek, ister de düşük güven olsun, organizasyonel başarının “gizli değişken”i güvendir. Geleneksel iş formülü, strateji kere uygulamanın sonuçları vereceğini söyler:
Strateji x Uygulama = Sonuçlar
Ancak, bu formülde gizli bir değişken vardır: güven – ya düşük güven vergisi şeklinde, ya da yüksek güven kar payı şeklinde etki etmektedir.
(Strateji x Uygulama) x Güven = Sonuçlar
İyi bir stratejiniz ve iyi bir uygulamanız olabilir (10’luk bir ölçekte, 10 değerinde) ancak yine de, düşük güven nedeniyle kayıp yaşayabilirsiniz. Ya da, yüksek güven bir performans çarpımı görevi yaparak, sinerji yaratabilir ve bütünün, kendi parçalarının toplamından daha büyük olduğu bir sonuç elde edebilirsiniz.
